Comment démotiver vos meilleurs employés

Il semblerait logique que lorsque les entreprises récompensent leurs travailleurs avec des récompenses, elles voient probablement un regain de moral et peut-être même les inciter à travailler plus dur.

Il s’avère que parfois, récompenser les employés pour leur bon comportement peut en fait se retourner contre eux, entraînant une baisse de la motivation et de la productivité.

Plus de 80 % des entreprises décernent des récompenses liées au travail telles que « employé du mois » ou « meilleur vendeur ». Les gestionnaires considèrent souvent ces récompenses comme des moyens peu coûteux d’améliorer les performances des travailleurs ; beaucoup croient que lorsque les employés se prélassent à la lueur des éloges de l’entreprise, ils peuvent même se sentir motivés à travailler plus dur à long terme.

Mais de nouvelles recherches suggèrent que certaines récompenses peuvent en fait avoir l’effet inverse, selon un article récent intitulé The Dirty Laundry of Employee Award Programs: Evidence from the Field, rédigé par le professeur adjoint de la Harvard Business School Ian Larkin, ainsi que le professeur Lamar Pierce et doctorant. l’étudiant Timothy Gubler de la Olin School of Business de l’Université de Washington à St. Louis.

Les chercheurs ont étudié un programme de récompenses d’assiduité lancé par les responsables de l’une des cinq blanchisseries commerciales et industrielles appartenant à la même société du Midwest. L’assiduité parfaite était définie comme l’absence d’absences non excusées ou d’arrivées tardives au cours du mois.

Les directeurs d’usine avaient toutes les bonnes intentions lorsqu’ils ont mis en place le programme de récompenses. L’absentéisme et les retards coûtent aux entreprises américaines jusqu’à 3 milliards de dollars par an. Et dans le cas de la laverie, le retard ou l’absence d’un travailleur peut affecter la productivité d’un autre. Si une équipe de travailleurs prend du retard au travail, par exemple, les autres travailleurs en aval sont laissés à ne rien faire.

Le programme de récompenses d’assiduité de l’usine a débuté en mars 2011 et s’est poursuivi pendant neuf mois. Les employés avec une assiduité parfaite pendant un mois, y compris aucune absence injustifiée ou arrivée tardive, ont été inscrits à un tirage pour gagner une carte-cadeau de 75 $ dans un restaurant ou un magasin local ; le nom du gagnant a été tiré au sort lors d’une réunion à laquelle ont participé tous les employés. À la fin du sixième mois, le directeur de l’usine a organisé un autre tirage pour une carte-cadeau de 100 $ pour tous les employés ayant des records d’assiduité parfaits au cours des six mois précédents.

Le programme a produit un avantage que les directeurs d’usine recherchaient: il a réduit le niveau moyen de retard et a conduit à des arrivées plus ponctuelles pour les travailleurs qui y ont participé.

Aérer le linge sale

Pourtant, lorsque Larkin et ses collègues ont examiné de plus près les feuilles de temps des employés et les registres indiquant la quantité de lessive effectivement effectuée avant et après l’introduction du programme, ils ont découvert que l’usine, contrairement aux quatre autres qui n’avaient pas de programme de récompenses — a rencontré quelques problèmes:

• Tout d’abord, les employés ont fini par «jouer» au programme, se présentant à l’heure uniquement lorsqu’ils étaient éligibles pour la récompense et, dans certains cas, se déclarant malades plutôt que de se présenter en retard. Plus intéressant encore, les travailleurs étaient 50 % plus susceptibles d’avoir une « absence unique » imprévue après la mise en œuvre de la récompense, ce qui suggère que les employés qui seraient autrement arrivés au travail en retard un certain jour pourraient plutôt appeler un malade pour éviter la disqualification ou simplement rester à la maison car ils seraient disqualifiés du prix de toute façon.
  De plus, alors que la ponctualité s’est améliorée au cours des premiers mois du programme, d’anciens schémas de retard ont commencé à apparaître au cours des mois suivants. Et une fois que les employés ont été disqualifiés et que la carotte du prix était hors de leur portée, leur comportement ponctuel a glissé vers le bas. Larkin dit que cela va à l’encontre de ce que certaines personnes croient, à savoir qu’un tel programme de récompenses pourrait inculquer un modèle à long terme de ponctualité chez les travailleurs.

  L’espoir est qu’avec le prix « vous les amenez à faire ce que vous voulez qu’ils fassent de manière habituelle », dit Larkin. « Mais nous pouvons dire que c’est exactement le contraire. Il n’y a eu qu’un changement de comportement pendant que les gens étaient éligibles pour le prix. »

• Deuxièmement, et peut-être plus important encore, les meilleurs employés qui avaient auparavant une excellente assiduité et étaient très productifs ont subi une baisse de productivité de 6 à 8 % après l’introduction du programme. Cela suggère que ces employés ont en fait été découragés – et leur motivation a chuté – lorsque les managers ont introduit des récompenses pour le bon comportement qu’ils exhibaient déjà.

  Ces travailleurs ont peut-être cru que le programme de récompenses était injuste ; après tout, ils se présentaient au travail à l’heure avant le programme d’assiduité, alors ils se demandaient pourquoi un prix était nécessaire et pourquoi certains employés qui arrivaient en retard gagnaient le prix.

  « Le prix a démotivé ces employés », explique Larkin, qui a interviewé des travailleurs de l’usine pour obtenir des informations supplémentaires. « Les gens pensaient qu’il était injuste de reconnaître les personnes qui n’avaient changé leur comportement qu’à cause de ce prix. Ils pensaient que » je suis un travailleur acharné, et maintenant ils décernent des récompenses pour quelque chose comme l’assiduité. Et moi? « 

• Dans l’ensemble, le programme de récompenses a en fait entraîné une baisse de la productivité de l’usine de 1,4 %, ce qui s’est traduit par un coût de près de 1 500 $ par mois pour l’usine.

  « Le fait que vos meilleurs employés soient démotivés pendant les huit heures de travail a fini par créer un impact beaucoup plus important sur la productivité que d’avoir les cinq minutes de travail supplémentaires de quelqu’un qui arrivait habituellement en retard », déclare Larkin.

En fin de compte, les chercheurs ont conclu que récompenser un comportement peut parfois « évincer » la motivation intrinsèque d’un autre.

Des récompenses qui marchent

Malgré le fait que ce prix particulier a fait plus de mal que de bien, de nombreux autres types d’incitations se sont avérés bénéfiques pour les entreprises. Mais Larkin dit que les chefs d’entreprise devraient les gérer étroitement pour s’assurer que les employés ne jouent pas avec le système et que les programmes ne favorisent pas d’effets négatifs involontaires.

« De nombreux programmes de récompenses ont créé de la valeur et sont rentables pour les entreprises », dit-il. « Notre article ne doit pas être considéré comme une critique générale des récompenses. Vous ne pouvez pas dire que les récompenses sont bonnes ou mauvaises. Cela dépend de la manière dont elles sont mises en œuvre. »

Cette récompense de présence particulière peut avoir été particulièrement imparfaite car plutôt que de récompenser les travailleurs pour des performances exceptionnelles, elle les a récompensés pour avoir satisfait à une attente professionnelle de base.

« Beaucoup de récompenses visent à identifier les meilleurs de la classe ou les personnes qui ont fait un effort supplémentaire », a déclaré Larkin. « Ce prix ne reconnaissait pas les personnes qui se sont surpassées. C’était un prix pour un comportement que les employés devraient adopter. »

En outre, Larkin pense que les récompenses sont plus efficaces lorsqu’elles reconnaissent un bon comportement dans le passé, plutôt qu’un comportement à venir. De plus, les récompenses pour les performances passées ne verront probablement pas autant de jeux, dit-il.

« C’est motivant d’entendre que vous avez fait du bon travail et que vous êtes reconnu pour faire ce qu’il faut », dit-il. « Et cela fournit un bon exemple pour les autres. Les gens ne sont pas récompensés parce qu’ils ont changé leur comportement pour correspondre à ce que le manager voulait ou en jouant. »

Larkin dit que dans l’étude sur la blanchisserie, la récompense elle-même – les cartes-cadeaux – peut avoir conduit à une probabilité plus élevée de jouer. Parfois, il est préférable de garder l’argent hors de la transaction.

« Les gens réagissent très fortement aux incitations monétaires avec cette mentalité de jeu », dit-il. « Lorsque je parle aux entreprises de programmes de récompenses, je me surprends à leur dire : ‘Ne mettez pas ces 500 $ ou le voyage aux Bahamas.’ Cela semble être une bonne chose à mettre en place, mais cela change également l’état d’esprit psychologique des gens. »

Au lieu de cela, Larkin dit que les entreprises peuvent mieux s’en sortir simplement en donnant aux gens une belle plaque, en envoyant un e-mail au personnel ou en convoquant une réunion pour reconnaître publiquement certains travailleurs devant toute l’équipe.

« Vous ne pouvez pas mettre de prix là-dessus. La reconnaissance d’avoir entendu que vous avez fait du bon travail et que d’autres en entendent parler vaut plus que de l’argent. »