Mon article précédent décrivait ce que nous savons du leadership dans les systèmes d’entreprises familiales dans le monde, y compris comment le leadership affecte les performances. Comme exemple de leadership très compétent d’une entreprise familiale très performante, j’ai présenté Nelson Sirotsky, président de RBS, qui a passé le relais avec succès il y a deux ans après avoir dirigé l’entreprise de médias de sa famille en tant que PDG pendant des décennies.
Que vous adoptiez le modèle à un seul dirigeant pour votre propre entreprise familiale, comme RBS l’a fait, ou que vous formiez une équipe de dirigeants, vous devez toujours concevoir, structurer et attribuer tous les rôles de leadership nécessaires. Pourquoi? Parce que partout où je vois des rôles de leadership mal conçus, mal structurés et bâclés en action, je ne vois presque jamais la détermination et l’unité dont un système d’entreprise familiale a besoin pour une performance à long terme. Comment concevez-vous, structurez-vous et attribuez-vous tous les rôles de leadership dont vous avez besoin ? C’est ce sur quoi cet article va se concentrer.
Diriger, gérer et gouverner
La gouvernance donne un sens large à l’objectif ou à la mission du groupe et donne au groupe un sentiment de stabilité. Sans stabilité, nous ne pouvons pas planifier à long terme. Les systèmes d’entreprises familiales ont un avantage durable sur tous les autres types d’entreprises, en grande partie en raison de leurs objectifs, plans et engagements à long terme. Sans stabilité, vous perdez votre avantage intrinsèque. Sans gouvernance adéquate, vous n’avez pas de stabilité adéquate. Le système des entreprises familiales doit absolument être gouverné, et bien gouverné, pour réussir.
Une bonne gouvernance pour tout groupe nous assure que des plans peuvent être élaborés, des problèmes résolus, des dirigeants formés et choisis et des différends réglés d’une manière qui préserve l’objectif et l’unité du groupe. La discipline et la confiance grandissent. La bonne gouvernance est le produit de règles, de politiques, d’accords et de plans utiles, ainsi que de forums (comme des conseils d’administration, des conseils de famille et des assemblées annuelles des propriétaires) pour élaborer des plans, des accords, des règles et des politiques, afin de traiter des questions importantes. problèmes et de régler les différends.
Une personne très sage avec légitimité, beaucoup d’autorité et de bonnes intentions peut assurer une bonne gouvernance pour une entreprise, une famille et un groupe de propriété. Mais les dirigeants unitaires, comme le reste d’entre nous, n’ont qu’un nombre limité d’heures dans une journée, et ils ne peuvent se concentrer que sur un nombre limité de préoccupations individuelles avant de perdre leur efficacité. Ainsi, dans les systèmes à un seul dirigeant, bien gouverner nécessite presque toujours que les principales parties prenantes se réunissent en un ou plusieurs groupes:
- Un conseil des actionnaires et une assemblée annuelle des propriétaires pour répondre aux besoins de gouvernance des propriétaires.
- Un conseil d’administration pour répondre aux besoins de gouvernance de l’entreprise et des propriétaires.
- Un conseil de famille pour aider à assurer la gouvernance de la famille.
Ces groupes ont tous besoin de leurs propres bons dirigeants pour bien fonctionner.
Vous pouvez donc voir qu’une équipe de direction d’un système d’entreprise familiale peut compter quatre personnes ou plus : un chef de chaque forum de gouvernance plus un chef ultime. Le chef d’entreprise peut être différent du président du conseil d’administration. Le chef des propriétaires a tendance à être soit le chef d’entreprise, soit un groupe de grands propriétaires. Souvent, le chef du conseil de famille est différent du vrai chef de famille. Souvent, le chef de famille est aussi le chef d’entreprise, mais pas toujours. Même lorsqu’il existe un leader unitaire fort du système d’entreprise familiale, il y a généralement des leaders adjoints qui dirigent les différentes parties du système en étroite coordination avec le leader ultime. C’était le cas pour le système RBS.
Premier
Outre le développement, le soutien et la participation au système de gouvernance, les dirigeants doivent diriger les gens, ce qui est différent de la gestion de leur travail. Diriger consiste fondamentalement à identifier où le groupe doit aller (développer une vision convaincante de l’avenir), à élaborer une stratégie pour y arriver et à amener les gens à changer pour y arriver. Cela se fait en inspirant, persuadant et motivant les gens à travailler ensemble pour atteindre des objectifs importants et en créant des coalitions pour soutenir le changement nécessaire.
Diriger est une activité très personnelle où le leader se connecte avec les gens et les convainc, en utilisant des idées convaincantes et un attrait de caractère. Les suiveurs suivent le leader en raison de leur loyauté, parce qu’ils s’identifient au leader, parce qu’ils s’identifient à la cause du leader, et parfois à cause de toutes ces choses. Les suiveurs ont besoin de raisons impérieuses pour se placer derrière n’importe quel leader à long terme ou pour des missions difficiles. Étant donné que l’entreprise familiale est axée sur le long terme, le ou les dirigeants de l’entreprise familiale doivent être personnellement convaincants, et pas seulement bons pour faire des plans et gérer des activités. Comme le dit le proverbe, vous menez les gens au combat ; vous ne les gérez pas au combat.
Les leaders efficaces peuvent avoir un style charismatique, comme Nelson, ou une approche plus calme. Indépendamment du style, les leaders les plus efficaces que j’ai vus dans les systèmes d’entreprise familiale sont clairement des « leaders serviteurs » ou, plus précisément, des « partenaires serviteurs ». Ces dirigeants ont généralement des idées et des principes forts sur la manière dont leurs entreprises doivent être gérées, dans quoi leurs copropriétaires doivent investir et sur la manière dont leurs familles doivent se comporter. Ils ont aussi des ego, des besoins personnels et des sensibilités. En même temps, ils veulent faire de leur mieux pour leurs followers. Ils croient au partenariat avec les autres et au traitement équitable des partenaires. Et ils se comportent comme des serviteurs du plus grand bien. Enfin, ils sont capables de prendre des décisions difficiles pour protéger les normes et les aspirations du groupe.
Gérant
Gérer, par opposition à diriger, consiste à faire en sorte qu’un groupe fonctionne de manière efficace et efficiente. La gestion se fait par la planification et la budgétisation, l’organisation, l’analyse des problèmes, la construction et l’utilisation de systèmes de gestion, l’allocation prudente des ressources et la fourniture d’informations sur les performances. La gestion est un complément à la direction.
Une grande partie du succès de l’entreprise et de la famille est liée à une bonne exécution, c’est-à-dire à des travaux bien faits, dans les délais et dans les limites du budget. Dieu merci pour les bons gestionnaires d’entreprises et de familles. Comme tous les PDG que j’enseigne à Harvard, Nelson Sirotsky a passé une grande partie de son temps en tant que PDG de RBS à gérer (c’est-à-dire à développer l’efficience et l’efficacité) des aspects particuliers de l’entreprise. Il a fait beaucoup de planification, d’organisation et de résolution de problèmes.
La plupart des chefs d’entreprise familiale que je vois sont de solides gestionnaires. Il y a place à l’amélioration de certaines techniques de gestion, mais ces dirigeants sont programmés pour gérer les choses. En fait, trop – au point où ils concentrent tellement d’efforts sur la gestion que leurs entreprises ont tendance à être sur-gérées, sous-dirigées et sous-gouvernées. Il est naturel que les PDG, en particulier les membres de la famille qui ont grandi dans l’entreprise familiale et la connaissent bien, se concentrent sur son efficacité opérationnelle. Mais trop d’attention ici signifie généralement qu’ils accordent trop peu d’attention aux besoins de leadership et de gouvernance de l’organisation. Nous consacrons beaucoup d’efforts au programme Owner-President Management à Harvard pour corriger ce schéma.
Je souhaite souvent qu’il y ait un programme de gestion propriétaire-président pour les chefs de famille! Les familles qui possèdent une entreprise ont des problèmes de gestion similaires. De nombreuses familles d’entrepreneurs pourraient mieux gérer leur vie financière en se fixant des objectifs plus clairs et en contrôlant mieux leurs dépenses. Ils doivent généralement consacrer plus d’attention au développement de la prochaine génération. Et les familles d’affaires, comme toutes les familles, sont généralement peu aptes à donner des informations sur les performances à leurs membres. Ce sont tous des problèmes de gestion.
Mais à mon avis, plus de problèmes dans les familles sont dus à leur manque de gouvernance et de leadership. Dans le domaine de la gouvernance, les membres de la famille ne sont pas clairs sur la mission ou les valeurs fondamentales de la famille ; ou ils manquent de règles et de politiques adéquates pour guider le comportement; ou peut-être qu’ils n’ont pas développé de forum et de processus pour discuter des questions importantes et arbitrer équitablement les différences entre les membres de la famille. En leadership, ils manquent d’une vision claire pour l’avenir; soit ils n’ont pas accepté la nécessité de changer pour s’adapter à l’environnement ; ou ils sont sans inspiration. Il faut une inspiration profonde pour relever des défis importants.
Gouvernance, leadership et gestion : les entreprises, les familles et les groupes de propriété ont besoin de ces trois activités. Si vous observez un leader efficace d’un système d’entreprise familiale, comme Sirotsky, au cours d’un mois, vous le verrez s’engager dans ces trois activités. Le temps consacré à chaque activité ou groupe variera selon le chef et les circonstances. Certains leaders préfèrent diriger et laisser les autres gérer ; certains dirigeants passent la majeure partie de leur temps à gouverner le système. Un parent fait également ces trois choses dans la famille qu’il ou elle dirige. Un bon président du conseil d’administration ou un chef de conseil de famille fait également une quantité appropriée des trois. De cette façon et d’autres, le leadership d’une entreprise, d’une famille et de la propriété est similaire.