Pourquoi vous détestez le travail

Notre entreprise, The Energy Project, travaille avec les organisations et leurs dirigeants pour améliorer l’engagement des employés et des performances plus durables. Il y a un peu plus d’un an, Luke Kissam, le directeur général d’Albemarle, une entreprise chimique de plusieurs milliards de dollars, a demandé à l’un d’entre nous, Tony, un coach pour l’aider à gérer le sentiment que sa vie était de plus en plus écrasante. « Je sentais juste que peu importe ce que je faisais, j’étais toujours attiré ailleurs », a-t-il expliqué. « Il semblait que je trompais toujours quelqu’un – mon entreprise, ma famille, moi-même. Je ne pouvais pas vraiment me concentrer sur quoi que ce soit.

M. Kissam n’est pas seul. Srinivasan S. Pillay, psychiatre et professeur clinicien adjoint à la Harvard Medical School qui étudie l’épuisement professionnel, a récemment interrogé un échantillon aléatoire de 72 hauts dirigeants et a constaté que presque tous signalaient au moins quelques signes d’épuisement professionnel et que tous notaient à au moins une cause d’épuisement professionnel.

Plus largement, seulement 30 % des employés américains se sentent engagés au travail, selon un rapport de 2013 de Gallup. Dans le monde, dans 142 pays, la proportion d’employés qui se sentent engagés au travail n’est que de 13 %. Pour la plupart d’entre nous, en bref, le travail est une expérience épuisante et décourageante, et à certains égards évidents, la situation s’aggrave.

La demande de notre temps dépasse de plus en plus notre capacité, ce qui nous épuise l’énergie dont nous avons besoin pour donner pleinement vie à nos compétences et à notre talent. Une compétitivité accrue et une main-d’œuvre réduite après la récession ajoutent aux pressions. L’essor de la technologie numérique est peut-être la plus grande influence, nous exposant à un flot sans précédent d’informations et de demandes que nous nous sentons obligés de lire et de répondre à toute heure du jour et de la nuit.

Curieux de comprendre ce qui influence le plus l’engagement et la productivité des gens au travail, nous nous sommes associés à la Harvard Business Review l’automne dernier pour mener une enquête auprès de plus de 12 000 employés, pour la plupart des cols blancs, dans un large éventail d’entreprises et de secteurs. Nous avons également soumis le sondage aux employés de deux des clients de The Energy Project, l’un une entreprise manufacturière de 6 000 employés, l’autre une société de services financiers de 2 500 employés. Les résultats étaient remarquablement similaires dans les trois populations.

Il s’avère que les employés sont beaucoup plus satisfaits et productifs lorsque quatre de leurs besoins fondamentaux sont satisfaits : physiques, grâce à des opportunités de renouvellement et de recharge réguliers au travail ; émotionnel, en se sentant valorisé et apprécié pour ses contributions ; mental, lorsqu’ils ont la possibilité de se concentrer de manière absorbée sur leurs tâches les plus importantes et de définir quand et où ils font leur travail ; et spirituel, en faisant plus de ce qu’ils font le mieux et ce qu’ils aiment le plus, et en se sentant connecté à un objectif supérieur au travail.

Plus les dirigeants et les organisations aident efficacement les employés à répondre à ces besoins fondamentaux, plus les employés sont susceptibles de faire l’expérience de l’engagement, de la loyauté, de la satisfaction au travail et de l’énergie positive au travail, et plus leur niveau de stress perçu est faible. Lorsque les employés ont un besoin satisfait, plutôt qu’aucun, toutes leurs variables de performance s’améliorent. Plus les besoins sont satisfaits, plus l’impact est positif.

L’engagement – diversement défini comme « l’implication, l’engagement, la passion, l’enthousiasme, l’effort concentré et l’énergie » – est désormais largement corrélé à une meilleure performance de l’entreprise. Dans une méta-analyse de 2012 de 263 études de recherche dans 192 entreprises, Gallup a constaté que les entreprises du quartile supérieur pour les employés engagés, par rapport au quartile inférieur, avaient une rentabilité supérieure de 22 %, des notes de clients supérieures de 10 %, 28 % de vols en moins et 48 % de vol en moins. % d’incidents de sécurité en moins.

Une étude mondiale sur la main-d’œuvre menée en 2012 auprès de 32 000 employés par la société de conseil Towers Watson a révélé que la définition traditionnelle de l’engagement – la volonté des employés de fournir volontairement des efforts supplémentaires – n’est plus suffisante pour atteindre les niveaux de performance les plus élevés. Vouloir, il s’avère, ne garantit pas pouvoir. Les entreprises de l’étude Towers Watson avec des scores d’engagement élevés mesurés de manière traditionnelle avaient une marge d’exploitation de 14 %. En revanche, les entreprises comptant le plus grand nombre d’employés «engagés de manière durable» affichaient une marge opérationnelle de 27%, soit près de trois fois celles ayant les scores d’engagement traditionnels les plus bas.

En termes simples, la façon dont les gens se sentent au travail influence profondément leur performance. Ce que notre étude a révélé, c’est à quel point les entreprises peuvent avoir un impact lorsqu’elles répondent à chacun des quatre besoins fondamentaux de leurs employés.

Renouvellement : les employés qui prennent une pause toutes les 90 minutes signalent un niveau de concentration 30 % plus élevé que ceux qui ne prennent aucune pause ou une seule pendant la journée. Ils signalent également une capacité de penser créativement supérieure de près de 50 % et un niveau de santé et de bien-être supérieur de 46 %. Plus les gens travaillent au-delà de 40 heures – et plus ils travaillent de manière continue – plus ils se sentent mal et moins ils s’engagent. En revanche, se sentir encouragé par son superviseur à prendre des pauses augmente de près de 100 % la probabilité qu’une personne reste dans une entreprise donnée, et double également son sentiment de santé et de bien-être.

Valeur : Se sentir pris en charge par son superviseur a un impact plus important sur le sentiment de confiance et de sécurité des gens que tout autre comportement d’un leader. Les employés qui disent avoir des superviseurs plus favorables sont 1,3 fois plus susceptibles de rester dans l’organisation et sont 67 % plus engagés.

Concentration : seuls 20 % des répondants ont déclaré qu’ils étaient capables de se concentrer sur une tâche à la fois au travail, mais ceux qui le pouvaient étaient 50 % plus engagés. De même, seulement un tiers des répondants ont déclaré être capables de hiérarchiser efficacement leurs tâches, mais ceux qui l’ont fait étaient 1,6 fois plus capables de se concentrer sur une chose à la fois.

Objectif : Les employés qui tirent un sens et une signification de leur travail étaient plus de trois fois plus susceptibles de rester dans leur organisation – l’impact unique le plus élevé de toutes les variables de notre enquête. Ces employés ont également déclaré 1,7 fois plus de satisfaction au travail et ils étaient 1,4 fois plus engagés au travail.

Nous posons souvent aux cadres supérieurs une question simple : si vos employés se sentent plus énergiques, valorisés, concentrés et déterminés, sont-ils plus performants ? Sans surprise, la réponse est presque toujours « Oui ». Ensuite, nous demandons : «Combien investissez-vous pour répondre à ces besoins ? » Un silence inconfortable s’ensuit généralement.

La réponse la plus évidente est qu’investir systématiquement dans les employés, au-delà de leur verser un salaire, ne semblait pas nécessaire jusqu’à récemment. Tant que les employés étaient en mesure de répondre aux exigences du travail, les employeurs ne subissaient aucune pression pour répondre à leurs besoins plus complexes. De plus en plus, cependant, les employeurs reconnaissent que le stress incessant de la demande accrue – causé en grande partie par la technologie numérique – doit tout simplement être traité.

Pourtant, les forces de l’habitude et de l’inertie demeurent de puissants obstacles pour mieux répondre aux besoins des employés. Il y a plusieurs années, nous avons lancé un programme pilote auprès de 150 comptables au milieu de la saison des impôts chargée de leur entreprise. Historiquement, les employés travaillent de très longues heures pendant ces périodes exigeantes et sont mesurés et évalués en fonction du nombre d’heures qu’ils consacrent.

Reconnaissant la valeur du repos intermittent, nous avons persuadé cette entreprise de permettre à un groupe de comptables de travailler d’une manière différente – alternant des périodes de travail très concentrées et ininterrompues de 90 minutes avec des pauses de 10 à 15 minutes entre les deux, et une pleine pause d’une heure en fin d’après-midi, lorsque notre tendance à tomber dans le marasme est plus élevée. Notre groupe pilote d’employés a également été autorisé à partir dès qu’ils avaient accompli une quantité de travail désignée.

Avec une plus grande concentration, ces employés ont fini par faire plus de travail en moins de temps, ont quitté le travail plus tôt le soir que le reste de leurs collègues et ont rapporté une expérience globale beaucoup moins stressante pendant la saison chargée. Leur taux de roulement était bien inférieur à celui des employés du reste de l’entreprise. Les hauts dirigeants étaient au courant des résultats, mais l’entreprise n’a finalement modifié aucune de ses pratiques. « Nous ne connaissons tout simplement pas d’autre moyen de les mesurer, sauf par leurs heures », nous a dit un dirigeant. Récemment, nous avons reçu un appel de la même entreprise. « Pourriez-vous revenir? demanda l’un des partenaires. « Nos employés continuent de s’épuiser pendant la saison des impôts. »

En partie, le défi pour les employeurs est la confiance. Par exemple, notre étude a révélé que les employés ont un profond désir de flexibilité quant au lieu et au moment où ils travaillent – et un engagement beaucoup plus élevé lorsqu’ils ont plus de choix. Mais de nombreux employeurs craignent toujours que leurs employés n’accomplissent leur travail sans une surveillance constante – une croyance qui, ironiquement, alimente la méfiance de leurs employés et diminue leur engagement.

Une organisation véritablement centrée sur l’humain donne la priorité à ses employés, même au-dessus de ses clients, car elle reconnaît qu’ils sont la clé de la création de valeur à long terme. Costco, par exemple, paie son travailleur moyen 20,89 $ de l’heure, a rapporté Businessweek l’année dernière, soit environ 65 % de plus que Walmart, qui possède son plus grand concurrent, Sam’s Club. Au fil du temps, l’énorme investissement de Costco dans les employés – y compris l’offre d’avantages aux travailleurs à temps partiel – s’est avéré être un avantage distinct.

Les employés de Costco génèrent près du double des ventes des employés de Sam’s Club. Costco a environ 5% de roulement parmi les employés qui restent au moins un an, et le taux global est bien inférieur à celui de Walmart. À son tour, la réduction des coûts de recrutement et de formation de nouveaux employés permet à Costco d’économiser plusieurs centaines de millions de dollars par an. Entre 2003 et 2013, les actions de Costco ont augmenté de plus de 200 %, contre environ 50 % pour celles de Walmart. Qu’est-ce qui incitera davantage d’entreprises à investir davantage dans leurs employés ?

La douleur est un puissant facteur de motivation. Souvent, les entreprises font appel à nos services lorsqu’elles commencent à perdre des employés précieux, ou qu’un PDG reconnaît son propre épuisement, ou qu’un jeune cadre en devenir tombe soudainement mort d’une crise cardiaque – une histoire qui nous a été racontée plus d’une demi-douzaine de fois au cours des six derniers mois seulement.

Dans un monde axé sur les chiffres, l’argument le plus convaincant en faveur du changement est la preuve croissante que la satisfaction des besoins des employés alimente leur productivité, leur loyauté et leurs performances. Selon notre propre expérience, de plus en plus d’entreprises relèvent ce défi, le plus souvent en répondant d’abord aux besoins physiques des employés, par le biais de programmes de bien-être et de mieux-être. Beaucoup moins courant est un changement plus large dans l’état d’esprit de l’entreprise, qui consiste à essayer de tirer le meilleur parti des employés pour investir davantage dans la satisfaction de leurs besoins, afin qu’ils soient à la fois capables et motivés pour être plus performants et plus durables.

LA façon la plus simple pour les entreprises de relever ce défi est de commencer par une question fondamentale : « Qu’est-ce qui ferait que nos employés se sentent plus énergiques, mieux pris en charge, plus concentrés et plus inspirés ? » Cela ne coûte rien, par exemple, d’exiger que les réunions ne durent pas plus de 90 minutes, ou de fixer des limites quant au moment où les personnes sont censées répondre aux e-mails et à la rapidité avec laquelle elles sont censées répondre. D’autres mesures de base que nous avons vues prendre par les entreprises clientes consistent à créer des installations de remise en forme et des salles de sieste, et à fournir des aliments sains et de haute qualité gratuitement ou à des prix subventionnés, comme le font actuellement de nombreuses entreprises de la Silicon Valley.

Cela fait également une grande différence de récompenser explicitement les dirigeants et les managers qui font preuve d’empathie, d’attention et d’humilité, et de les tenir responsables de s’appuyer sur la colère ou d’autres émotions dégradantes qui peuvent conduire à des résultats à court terme mais aussi créer un climat toxique de peur au fil du temps. — avec des coûts énormes. De plus, comme le montre clairement notre étude, les employés sont beaucoup plus engagés lorsque leur travail leur donne l’occasion de faire une différence positive dans le monde.

L’énergie des dirigeants est, pour le meilleur ou pour le pire, contagieuse. Lorsque les dirigeants encouragent explicitement les employés à travailler de manière plus durable – et en particulier lorsqu’ils modélisent eux-mêmes une méthode de travail durable – leurs employés sont 55 % plus engagés, 53 % plus concentrés et plus susceptibles de rester dans l’entreprise, notre recherche avec le Harvard Business Review trouvé.

M. Kissam, le directeur général d’Albemarle que Tony a rencontré pour la première fois il y a plus d’un an, a relevé le défi pour lui-même et ses employés. Il a commencé par créer des pauses dans ses journées – se promener dans le pâté de maisons – et être plus concentré et présent pendant le temps passé avec sa famille. Il réserve désormais au moins une matinée sur son calendrier chaque semaine pour réfléchir et penser à plus long terme. Il a également pris l’habitude d’envoyer des notes manuscrites d’appréciation aux personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

M. Kissam s’est également fait le champion d’une refonte complète des pratiques de son organisation concernant les réunions, le courrier électronique, les modalités de travail flexibles, la résolution des conflits et la reconnaissance. D’ici la fin de 2014, plus de 1 000 de ses dirigeants et gestionnaires auront suivi un programme visant à les aider à mieux répondre à leurs propres besoins et aux besoins de ceux qu’ils supervisent.

«Je vois déjà que ça marche », nous a dit M. Kissam. « Notre dossier de sécurité s’est considérablement amélioré cette année, car nos employés sont plus concentrés. Nous leur faisons confiance pour faire leur travail plutôt que de leur dire quoi faire, puis nous les apprécions pour leurs efforts. Nous sommes également sur la bonne voie financièrement. Dans un an, cela se verra dans notre rentabilité. J’ai vu ce qui s’est passé lorsque j’ai investi davantage en moi-même, et maintenant nous voyons ce qui se passe lorsque nous investissons dans nos employés.»