Relever le defi du changement perturbateur

Ce sont des temps effrayants pour les managers des grandes entreprises. Meme avant Internet et la mondialisation, leurs antecedents en matiere de gestion de changements majeurs et perturbateurs n’etaient pas bons. Sur des centaines de grands magasins, par exemple, un seul – Dayton Hudson – est devenu un leader de la vente au detail a prix reduits. Aucune des societes de mini-ordinateurs n’a reussi dans le domaine des ordinateurs personnels. Les ecoles de medecine et de commerce peinent – ​​et echouent – ​​a modifier leurs programmes assez rapidement pour former les types de medecins et de gestionnaires dont leurs marches ont besoin. La liste pourrait s’allonger encore.

Ce n’est pas que les dirigeants des grandes entreprises ne voient pas venir des changements perturbateurs. Habituellement, ils le peuvent. Ils ne manquent pas non plus de ressources pour les affronter. La plupart des grandes entreprises ont des gestionnaires et des specialistes talentueux, des portefeuilles de produits solides, un savoir-faire technologique de premier ordre et des poches profondes. Ce qui manque aux managers, c’est l’habitude de penser aux capacites de leur organisation aussi soigneusement qu’ils pensent aux capacites de chacun.

L’une des caracteristiques d’un bon gestionnaire est la capacite d’identifier la bonne personne pour le bon poste et de former les employes pour qu’ils reussissent dans les postes qui leur sont confies. Mais malheureusement, la plupart des managers supposent que si chaque personne travaillant sur un projet correspond bien au poste, alors l’organisation dans laquelle elle travaille le sera aussi. Ce n’est souvent pas le cas. On pourrait mettre deux groupes de personnes aux capacites identiques pour travailler dans des organisations differentes, et ce qu’ils accompliraient serait sensiblement different. C’est parce que les organisations elles-memes, independamment des personnes et des autres ressources qui les composent, ont des capacites. Pour reussir de maniere constante, les bons gestionnaires doivent etre competents non seulement pour evaluer les personnes, mais aussi pour evaluer les capacites et les incapacites de leur organisation dans son ensemble.

Cet article offre aux gestionnaires un cadre pour les aider a comprendre ce que leurs organisations sont capables d’accomplir. Il leur montrera comment les handicaps de leur entreprise deviennent plus precisement definis alors meme que ses capacites de base augmentent. Cela leur donnera un moyen de reconnaitre differents types de changement et d’apporter des reponses organisationnelles appropriees aux opportunites qui en decoulent. Et il offrira des conseils de base qui vont a l’encontre de beaucoup de ce que suppose notre culture d’entreprise dynamique : si une organisation fait face a un changement majeur – une innovation perturbatrice, peut-etre – la pire approche possible peut etre de faire des ajustements drastiques a l’existant. organisme. En essayant de transformer une entreprise, les managers peuvent detruire les capacites memes qui la soutiennent.

Avant de se precipiter dans la breche, les managers doivent comprendre precisement quels types de changement l’organisation existante est capable et incapable de gerer. Pour les aider a le faire, nous allons d’abord examiner systematiquement comment reconnaitre les capacites de base d’une entreprise au niveau organisationnel, puis examiner comment ces capacites migrent a mesure que les entreprises grandissent et murissent.

Ou resident les capacites

Notre recherche suggere que trois facteurs affectent ce qu’une organisation peut et ne peut pas faire : ses ressources, ses processus et ses valeurs. Lorsqu’ils reflechissent aux types d’innovations que leur organisation pourra adopter, les responsables doivent evaluer comment chacun de ces facteurs pourrait affecter la capacite de leur organisation a changer.

Ressources

Lorsqu’ils posent la question « Que peut faire cette entreprise ?» la plupart des managers recherchent la reponse dans ses ressources, a la fois les ressources tangibles comme les personnes, l’equipement, les technologies et l’argent, et les moins tangibles comme les conceptions de produits, les informations, les marques et les relations avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients. Sans aucun doute, l’acces a des ressources abondantes et de qualite augmente les chances d’une organisation de faire face au changement. Mais l’analyse des ressources est loin de raconter toute l’histoire.

Processus

Le deuxieme facteur qui affecte ce qu’une entreprise peut et ne peut pas faire est ses processus. Par processus, nous entendons les schemas d’interaction, de coordination, de communication et de prise de decision que les employes utilisent pour transformer les ressources en produits et services de plus grande valeur. Des exemples tels que les processus qui regissent le developpement, la fabrication et la budgetisation des produits viennent immediatement a l’esprit. Certains processus sont formels, dans le sens ou ils sont explicitement definis et documentes. D’autres sont informels : ce sont des routines ou des facons de travailler qui evoluent avec le temps. Les premiers ont tendance a etre plus visibles, les seconds moins visibles.

Lectures complementaires

L’un des dilemmes de la gestion est que les processus, de par leur nature meme, sont mis en place pour que les employes executent les taches de maniere coherente, a chaque fois. Ils sont destines a ne pas changer ou, s’ils doivent changer, a changer grace a des procedures etroitement controlees. Lorsque les gens utilisent un processus pour effectuer la tache pour laquelle il a ete concu, il est susceptible de fonctionner efficacement. Mais lorsque le meme processus est utilise pour s’attaquer a une tache tres differente, il est susceptible de fonctionner lentement. Les entreprises qui se concentrent sur le developpement et l’obtention de l’approbation de la FDA pour de nouveaux composes medicamenteux, par exemple, se revelent souvent incapables de developper et d’obtenir l’approbation de dispositifs medicaux, car la deuxieme tache implique des methodes de travail tres differentes. En fait, un processus qui cree la capacite d’executer une tache simultanement definit des handicaps dans l’execution d’autres taches.1

Les capacites les plus importantes et les handicaps concomitants ne sont pas necessairement incorpores dans les processus les plus visibles, comme la logistique, le developpement, la fabrication ou le service client. En fait, ils sont plus susceptibles d’etre dans les processus d’arriere-plan moins visibles qui soutiennent les decisions sur l’endroit ou investir les ressources – ceux qui definissent comment les etudes de marche sont habituellement effectuees, comment cette analyse est traduite en projections financieres, comment les plans et les budgets sont negocies en interne, et ainsi de suite. C’est dans ces processus que resident les incapacites les plus graves de nombreuses organisations a faire face au changement.

Valeurs

Le troisieme facteur qui affecte ce qu’une organisation peut et ne peut pas faire est ses valeurs. Parfois, l’expression « valeurs d’entreprise » a une connotation ethique : on pense aux principes qui assurent le bien-etre des patients chez Johnson & Johnson ou qui guident les decisions concernant la securite des employes chez Alcoa. Mais dans notre cadre, « valeurs » a un sens plus large. Nous definissons les valeurs d’une organisation comme les normes selon lesquelles les employes etablissent des priorites qui leur permettent de juger si une commande est attrayante ou non, si un client est plus important ou moins important, si une idee de nouveau produit est attrayante ou marginale, et ainsi sur. Les decisions de priorisation sont prises par les employes a tous les niveaux. Parmi les vendeurs, ils consistent en des decisions quotidiennes sur place concernant les produits a proposer aux clients et ceux a minimiser.

Plus une entreprise devient grande et complexe, plus il est important pour les cadres superieurs de former les employes de toute l’organisation a prendre des decisions independantes sur les priorites qui sont conformes a l’orientation strategique et au modele d’affaires de l’entreprise. Un indicateur cle d’une bonne gestion, en fait, est de savoir si ces valeurs claires et coherentes ont impregne l’organisation.

Mais des valeurs coherentes et largement comprises definissent egalement ce qu’une organisation ne peut pas faire. Les valeurs d’une entreprise refletent sa structure de couts ou son modele d’affaires car ceux-ci definissent les regles que ses employes doivent suivre pour que l’entreprise prospere. Si, par exemple, les frais generaux d’une entreprise l’obligent a atteindre des marges beneficiaires brutes de 40 %, alors une valeur ou une regle de decision aura evolue qui encourage les cadres intermediaires a tuer les idees qui promettent des marges brutes inferieures a 40 %. Une telle organisation serait incapable de commercialiser des projets ciblant des marches a faible marge, comme ceux du commerce electronique, meme si les valeurs d’une autre organisation, guidees par une structure de couts tres differente, pourraient faciliter la reussite du meme projet.

Differentes entreprises, bien sur, incarnent des valeurs differentes. Mais nous voulons nous concentrer sur deux ensembles de valeurs en particulier qui ont tendance a evoluer dans la plupart des entreprises de maniere tres previsible. L’evolution inexorable de ces deux valeurs est ce qui rend les entreprises de moins en moins capables de faire face avec succes aux changements disruptifs.

Comme dans l’exemple precedent, la premiere valeur dicte la facon dont l’entreprise juge les marges brutes acceptables. Au fur et a mesure que les entreprises ajoutent des caracteristiques et des fonctions a leurs produits et services, en essayant de capter des clients plus attrayants dans les niveaux premium de leurs marches, elles ajoutent souvent des frais generaux. En consequence, les marges brutes qui etaient autrefois attrayantes deviennent peu attrayantes. Par exemple, Toyota est entre sur le marche nord-americain avec le modele Corona, qui ciblait le bas de gamme du marche. Alors que ce segment devenait encombre de modeles similaires de Honda, Mazda et Nissan, la concurrence a fait baisser les marges beneficiaires. Pour ameliorer ses marges, Toyota a ensuite developpe des voitures plus sophistiquees destinees aux niveaux superieurs. Le processus de developpement de voitures comme la Camry et la Lexus a ajoute des couts a l’exploitation de Toyota. Il a ensuite decide de sortir de l’extremite inferieure du marche;

Contrairement a ce modele, Toyota a recemment presente le modele Echo, dans l’espoir de rejoindre le niveau d’entree de gamme avec une voiture de 10 000 $. C’est une chose que la haute direction de Toyota decide de lancer ce nouveau modele. C’en est une autre pour les nombreuses personnes du systeme Toyota, y compris ses concessionnaires, de convenir que vendre plus de voitures a des marges inferieures est un meilleur moyen d’augmenter les benefices et la valeur des capitaux propres que de vendre plus de Camrys, d’Avalons et de Lexuses. Seul le temps dira si Toyota peut gerer ce mouvement vers le bas du marche. Pour reussir avec l’Echo, la direction de Toyota devra nager contre un courant tres fort, celui de ses propres valeurs d’entreprise.

La deuxieme valeur concerne la taille d’une opportunite commerciale avant qu’elle ne puisse etre interessante. Etant donne que le cours des actions d’une entreprise represente la valeur actuelle actualisee de son flux de benefices projete, la plupart des gestionnaires se sentent obliges non seulement de maintenir la croissance, mais de maintenir un taux de croissance constant. Pour qu’une entreprise de 40 millions de dollars connaisse une croissance de 25 %, par exemple, elle doit trouver 10 millions de dollars de nouvelles affaires l’annee suivante. Mais une entreprise de 40 milliards de dollars doit trouver 10 milliards de dollars de nouvelles affaires l’annee prochaine pour croitre a ce meme rythme. Il s’ensuit qu’une opportunite qui passionne une petite entreprise n’est pas assez grande pour etre interessante pour une grande entreprise. En fait, l’un des resultats aigre-doux du succes est que, a mesure que les entreprises deviennent grandes, elles perdent la capacite de penetrer de petits marches emergents. Cette incapacite n’est pas causee par un changement dans les ressources au sein des entreprises – leurs ressources sont generalement vastes. Elle est plutot causee par une evolution des valeurs.

Le probleme est amplifie lorsque les entreprises deviennent soudainement beaucoup plus grandes par le biais de fusions ou d’acquisitions. Les dirigeants et les financiers de Wall Street qui organisent des megafusions entre des societes pharmaceutiques deja enormes, par exemple, doivent tenir compte de cet effet. Bien que leurs organisations de recherche fusionnees aient peut-etre plus de ressources a consacrer au developpement de nouveaux produits, leurs organisations commerciales auront probablement perdu leur appetit pour tous les medicaments, sauf les plus gros succes. Cela constitue un reel handicap dans la gestion de l’innovation. Le meme probleme se pose egalement dans les industries de haute technologie. A bien des egards, la decision recente de Hewlett-Packard de se scinder en deux societes est enracinee dans sa reconnaissance de ce probleme.

La migration des capacites

Dans les phases de demarrage d’une organisation, une grande partie de ce qui est fait est attribuable aux ressources, en particulier aux personnes. L’ajout ou le depart de quelques personnes cles peut profondement influencer son succes. Au fil du temps, cependant, le centre des capacites de l’organisation se deplace vers ses processus et ses valeurs. Au fur et a mesure que les gens s’attaquent a des taches recurrentes, les processus se definissent. Et au fur et a mesure que le modele d’entreprise prend forme et qu’il devient clair quels types d’entreprises doivent se voir accorder la plus haute priorite, les valeurs fusionnent. En fait, l’une des raisons pour lesquelles de nombreuses jeunes entreprises en plein essor s’eteignent apres une introduction en bourse basee sur un seul produit phare est que leur succes initial repose sur des ressources – souvent les ingenieurs fondateurs – et qu’elles ne parviennent pas a developper des processus capables de creer une sequence de produits phares. .

Avid Technology, un producteur de systemes de montage numerique pour la television, en est un bon exemple. La technologie bien accueillie d’Avid a elimine l’ennui du processus de montage video. Grace a son produit phare, l’action d’Avid est passee de 16 dollars par action lors de son introduction en bourse en 1993 a 49 dollars a la mi-1995. Cependant, les contraintes d’etre un poney a un tour sont rapidement apparues alors qu’Avid faisait face a un marche sature, a une augmentation des stocks et des creances, a une concurrence accrue et a des poursuites d’actionnaires. Les clients ont adore le produit, mais le manque de processus efficaces d’Avid pour developper constamment de nouveaux produits et controler la qualite, la livraison et le service a finalement fait trebucher l’entreprise et a fait chuter son stock.

En revanche, dans des entreprises tres prosperes telles que McKinsey & Company, les processus et les valeurs sont devenus si puissants qu’il importe presque peu de savoir quelles personnes sont affectees a quelles equipes de projet. Des centaines de MBA rejoignent le cabinet chaque annee, et presque autant partent. Mais l’entreprise est capable de fournir un travail de haute qualite annee apres annee parce que ses capacites de base sont ancrees dans ses processus et ses valeurs plutot que dans ses ressources.

Lorsque les processus et les valeurs d’une entreprise se forment au cours de ses premieres et moyennes annees, le fondateur a generalement un impact profond. Le fondateur a generalement des opinions bien arretees sur la facon dont les employes doivent faire leur travail et sur les priorites de l’organisation. Si les jugements du fondateur sont errones, bien sur, l’entreprise echouera probablement. Mais s’ils sont solides, les employes decouvriront par eux-memes la validite des methodes de resolution de problemes et de prise de decision du fondateur. Ainsi les processus se definissent. De meme, si l’entreprise reussit financierement en allouant des ressources selon des criteres qui refletent les priorites du fondateur, les valeurs de l’entreprise fusionnent autour de ces criteres.

Au fur et a mesure que les entreprises prosperes murissent, les employes en viennent progressivement a supposer que les processus et les priorites qu’ils ont utilises si souvent avec succes sont la bonne facon de faire leur travail. Une fois que cela se produit et que les employes commencent a suivre les processus et a decider des priorites par hypothese plutot que par choix conscient, ces processus et valeurs en viennent a constituer la culture de l’organisation.2 tous les employes de se mettre d’accord sur ce qui doit etre fait et comment peut etre intimidant, meme pour les meilleurs gestionnaires. La culture est un puissant outil de gestion dans ces situations. Il permet aux employes d’agir de maniere autonome, mais les amene a agir de maniere coherente.

Par consequent, les facteurs qui definissent les capacites et les incapacites d’une organisation evoluent avec le temps – ils commencent par les ressources ; puis passer a des processus et des valeurs visibles et articules ; et migrer enfin vers la culture. Tant que l’organisation continue a faire face aux memes types de problemes que ses processus et valeurs ont ete concus pour resoudre, la gestion de l’organisation peut etre simple. Mais parce que ces facteurs definissent aussi ce qu’une organisation ne peut pas faire, ils constituent des handicaps lorsque les problemes auxquels l’entreprise est confrontee changent fondamentalement. Lorsque les capacites de l’organisation resident principalement dans son personnel, il est relativement simple de modifier les capacites pour resoudre les nouveaux problemes. Mais lorsque les capacites en sont venues a resider dans des processus et des valeurs, et surtout lorsqu’elles sont devenues ancrees dans la culture, le changement peut etre extraordinairement difficile.

Le dilemme du numerique

Innovation durable versus innovation perturbatrice

Les entreprises qui reussissent, quelle que soit la source de leurs capacites, sont assez douees pour repondre aux changements evolutifs de leurs marches – ce que dans The Innovator’s Dilemma (Harvard Business School, 1997), Clayton Christensen appelle l’ innovation durable . La ou ils rencontrent des difficultes, c’est dans la gestion ou l’initiation de changements revolutionnaires sur leurs marches, ou dans la gestion d’ innovations perturbatrices.

Les technologies durables sont des innovations qui ameliorent les performances d’un produit ou d’un service d’une maniere que les clients du marche grand public apprecient deja. L’adoption precoce par Compaq du microprocesseur 32 bits 386 d’Intel au lieu de la puce 16 bits 286 a ete une innovation durable. Il en a ete de meme pour l’introduction par Merrill Lynch de son compte de gestion de tresorerie, qui permettait aux clients d’emettre des cheques sur leurs comptes de capitaux propres. Il s’agissait d’innovations revolutionnaires qui ont soutenu les meilleurs clients de ces entreprises en offrant quelque chose de mieux que ce qui etait auparavant disponible.

Les innovations perturbatrices creent un marche entierement nouveau grace a l’introduction d’un nouveau type de produit ou de service, qui est en fait pire, au depart, a en juger par les mesures de performance que les clients traditionnels apprecient. L’entree initiale de Charles Schwab en tant que courtier a escompte depouille etait une innovation perturbatrice par rapport aux offres de courtiers a service complet comme Merrill Lynch. Les meilleurs clients de Merrill Lynch voulaient plus que des services de type Schwab. Les premiers ordinateurs personnels etaient une innovation perturbatrice par rapport aux ordinateurs centraux et aux mini-ordinateurs. Les PC n’etaient pas assez puissants pour executer les applications informatiques qui existaient au moment de leur introduction. Ces innovations etaient perturbatrices dans la mesure ou elles ne repondaient pas aux besoins de la prochaine generation des principaux clients des marches existants. Ils avaient d’autres attributs, bien sur,

Les innovations durables sont presque toujours developpees et introduites par des leaders etablis de l’industrie. Mais ces memes entreprises n’introduisent jamais d’innovations perturbatrices ou ne s’en accommodent jamais. Pourquoi? Notre cadre ressources-processus-valeurs contient la reponse. Les leaders de l’industrie sont organises pour developper et introduire des technologies durables. Mois apres mois, annee apres annee, ils lancent des produits nouveaux et ameliores pour prendre l’avantage sur la concurrence. Pour ce faire, ils developpent des processus d’evaluation du potentiel technologique des innovations durables et d’evaluation des besoins d’alternatives de leurs clients. L’investissement dans le maintien de la technologie correspond egalement aux valeurs des entreprises leaders dans la mesure ou elles promettent des marges plus elevees grace a de meilleurs produits vendus a des clients de pointe.

Les innovations perturbatrices se produisent de maniere si intermittente qu’aucune entreprise ne dispose d’un processus de routine pour les gerer. De plus, comme les produits perturbateurs promettent presque toujours des marges beneficiaires inferieures par unite vendue et ne sont pas attrayants pour les meilleurs clients de l’entreprise, ils sont incompatibles avec les valeurs etablies de l’entreprise. Merrill Lynch disposait des ressources – les personnes, l’argent et la technologie – necessaires pour reussir les innovations durables (compte de gestion de tresorerie) et les innovations perturbatrices (courtage a escompte depouille) auxquelles elle a ete confrontee dans l’histoire recente. Mais ses processus et ses valeurs n’ont soutenu que l’innovation perennisee : ils sont devenus des handicaps lorsque l’entreprise a eu besoin de comprendre et d’affronter les metiers de l’escompte et du courtage en ligne.

Par consequent, la raison pour laquelle les grandes entreprises abandonnent souvent les marches de croissance emergents est que les petites entreprises perturbatrices sont en fait plus capables de les poursuivre. Les start-up manquent de ressources, mais cela n’a pas d’importance. Leurs valeurs peuvent englober de petits marches et leurs structures de couts peuvent s’adapter a de faibles marges. Leurs processus d’etude de marche et d’allocation des ressources permettent aux gestionnaires de proceder de maniere intuitive ; chaque decision n’a pas besoin d’etre etayee par une recherche et une analyse minutieuses. Tous ces avantages s’ajoutent a la capacite d’adopter et meme d’initier des changements perturbateurs. Mais comment une grande entreprise peut-elle developper ces capacites?

Creer des capacites pour faire face au changement

Malgre les croyances engendrees par les programmes populaires de gestion du changement et de reingenierie, les processus ne sont pas aussi flexibles ou adaptables que les ressources, et les valeurs le sont encore moins. Ainsi, qu’il s’agisse d’innovations durables ou perturbatrices, lorsqu’une organisation a besoin de nouveaux processus et de nouvelles valeurs, car elle a besoin de nouvelles capacites, les responsables doivent creer un nouvel espace organisationnel ou ces capacites peuvent etre developpees. Il y a trois manieres possibles de le faire. Les gestionnaires peuvent

• creer de nouvelles structures organisationnelles au sein des frontieres de l’entreprise dans lesquelles de nouveaux processus peuvent etre developpes,

• creer une organisation independante a partir de l’organisation existante et developper en son sein les nouveaux processus et valeurs necessaires pour resoudre le nouveau probleme,

• acquerir une organisation differente dont les processus et les valeurs correspondent etroitement aux exigences de la nouvelle tache.

Creer de nouvelles capacites en interne.

Lorsque les capacites d’une entreprise resident dans ses processus et que de nouveaux defis necessitent de nouveaux processus, c’est-a-dire lorsqu’ils exigent que differentes personnes ou differents groupes d’une entreprise interagissent differemment et a un rythme different de ce qu’ils ont habituellement fait, les responsables doivent tirer parti des des personnes hors de l’organisation existante et tracer une nouvelle frontiere autour d’un nouveau groupe. Souvent, les frontieres organisationnelles ont d’abord ete tracees pour faciliter le fonctionnement des processus existants, et elles empechent la creation de nouveaux processus. De nouvelles frontieres d’equipe facilitent de nouveaux modeles de collaboration qui peuvent finalement fusionner en de nouveaux processus. Dans Revolutionizing Product Development (The Free Press, 1992), Steven Wheelwright et Kim Clark ont ​​qualifie ces structures d' »equipes de poids lourds ».

Ces equipes sont entierement dediees au nouveau defi, les membres de l’equipe sont physiquement situes ensemble et chaque membre est charge d’assumer personnellement la responsabilite de la reussite de l’ensemble du projet. Chez Chrysler, par exemple, les limites des groupes au sein de son organisation de developpement de produits etaient historiquement definies par les composants – groupe motopropulseur, systemes electriques, etc. Mais pour accelerer le developpement automobile, Chrysler devait se concentrer non pas sur les composants mais sur les plates-formes automobiles – la fourgonnette, la petite voiture, la Jeep et le camion, par exemple – et a donc cree des equipes de poids lourds. Bien que ces unites organisationnelles ne soient pas aussi douees pour se concentrer sur la conception des composants, elles ont facilite la definition de nouveaux processus qui etaient beaucoup plus rapides et plus efficaces pour integrer divers sous-systemes dans de nouvelles conceptions de voitures.

Creer des capacites grace a une organisation derivee

Lorsque les valeurs de l’organisation dominante la rendraient incapable d’allouer des ressources a un projet d’innovation, l’entreprise devrait en faire une nouvelle entreprise. On ne peut pas s’attendre a ce que les grandes organisations allouent les ressources financieres et humaines essentielles necessaires pour etablir une position forte sur les petits marches emergents. Et il est tres difficile pour une entreprise dont la structure de couts est adaptee a la concurrence sur les marches haut de gamme d’etre egalement rentable sur les marches bas de gamme. Les spinouts sont tres en vogue chez les managers des entreprises anciennes aux prises avec la question de savoir comment aborder Internet. Mais ce n’est pas toujours approprie. Lorsqu’une innovation de rupture necessite une structure de couts differente pour etre rentable et competitive,

La division des imprimantes laser de Hewlett-Packard a Boise, Idaho, a connu un enorme succes, beneficiant de marges elevees et d’une reputation de qualite superieure des produits. Malheureusement, son projet a jet d’encre, qui representait une innovation perturbatrice, languissait dans le secteur des imprimantes HP grand public. Bien que les processus de developpement des deux types d’imprimantes soient fondamentalement les memes, il y avait une difference de valeurs. Pour prosperer sur le marche du jet d’encre, HP devait etre a l’aise avec des marges brutes inferieures et un marche plus petit que ses imprimantes laser, et il devait etre pret a adopter des normes de performance relativement inferieures. Ce n’est que lorsque les dirigeants de HP ont decide de transferer l’unite dans une division distincte a Vancouver, en Colombie-Britannique, dans le but de concurrencer directement sa propre entreprise de laser.

Dans quelle mesure un tel effort doit-il etre separe ? Un nouvel emplacement physique n’est pas toujours necessaire. L’exigence principale est que le projet ne soit pas oblige de rivaliser pour les ressources avec les projets de l’organisation principale. Comme nous l’avons vu, les projets qui sont incompatibles avec les valeurs dominantes d’une entreprise se verront naturellement accorder la priorite la plus basse. Le fait que l’organisation independante soit physiquement separee est moins important que son independance par rapport aux criteres normaux de prise de decision dans le processus d’allocation des ressources. L’encadre « Adapter l’outil a la tache » explique plus en detail quel type de defi d’innovation est le mieux releve par quelle structure organisationnelle.

Adapter l’outil a la tache

Les managers pensent que developper une nouvelle operation signifie necessairement abandonner l’ancienne, et ils repugnent a le faire car cela fonctionne parfaitement bien pour ce pour quoi il a ete concu. Mais lorsqu’un changement perturbateur apparait a l’horizon, les managers doivent rassembler les capacites necessaires pour faire face a ce changement avant qu’il n’affecte l’activite principale. Ils doivent en fait gerer deux entreprises en tandem, l’une dont les processus sont adaptes au modele commercial existant et l’autre qui est orientee vers le nouveau modele. Merrill Lynch, par exemple, a realise une expansion mondiale impressionnante de ses services financiers institutionnels grace a une execution minutieuse de ses processus de planification, d’acquisition et de partenariat existants. Aujourd’hui, cependant, face au monde en ligne, l’entreprise est obligee de planifier, d’acquerir et de nouer des partenariats plus rapidement. Cela signifie-t-il que Merrill Lynch devrait modifier les processus qui ont si bien fonctionne dans son activite traditionnelle de banque d’investissement ? Cela serait desastreux, si nous considerons la question a travers le prisme de notre cadre. Au lieu de cela, Merrill devrait conserver les anciens processus lorsqu’il travaille avec l’entreprise existante (il reste probablement quelques milliards de dollars a gagner avec l’ancien modele commercial !) et creer des processus supplementaires pour traiter la nouvelle classe de problemes.

Un mot d’avertissement : dans nos etudes sur ce defi, nous n’avons jamais vu une entreprise reussir a aborder un changement qui perturbe ses valeurs dominantes sans la surveillance personnelle et attentive du PDG, precisement en raison du pouvoir des valeurs dans la formation de la ressource normale. processus d’attribution. Seul le PDG peut garantir que la nouvelle organisation dispose des ressources necessaires et est libre de creer des processus et des valeurs adaptes au nouveau defi. Les PDG qui considerent les entreprises derivees comme un outil pour eliminer les menaces perturbatrices de leurs agendas personnels sont presque certains d’echouer. Nous n’avons vu aucune exception a cette regle.

Creer des capacites grace a des acquisitions

Tout comme les managers innovants doivent faire des evaluations separees des capacites et des incapacites qui resident dans les ressources, les processus et les valeurs de leur entreprise, ils doivent faire de meme avec les acquisitions lorsqu’ils cherchent a acheter des capacites. Les entreprises qui reussissent a acquerir de nouvelles capacites grace a des acquisitions sont celles qui savent ou resident ces capacites dans l’acquisition et les assimilent en consequence. Les responsables de l’acquisition commencent par se demander : « Qu’est-ce qui a cree la valeur que je viens de payer si cher ? Ai-je justifie le prix par les moyens de l’acquisition ? Ou une partie substantielle de sa valeur a-t-elle ete creee par des processus et des valeurs ? »

Si les capacites achetees sont integrees dans les processus et les valeurs d’une entreprise acquise, la derniere chose que le responsable acquereur devrait faire est d’integrer l’acquisition dans l’organisation mere. L’integration vaporisera les processus et les valeurs de l’entreprise acquise. Une fois que les responsables de l’acquisition sont contraints d’adopter la maniere de faire des affaires de l’acheteur, ses capacites disparaitront. Une meilleure strategie consiste a laisser l’entreprise autonome et a infuser les ressources de la societe mere dans les processus et les valeurs de l’entreprise acquise. Cette approche constitue veritablement l’acquisition de nouvelles capacites.

Si, toutefois, les ressources de l’entreprise acquise etaient la raison de son succes et la principale justification de l’acquisition, alors son integration dans la societe mere peut avoir beaucoup de sens. Cela signifie essentiellement integrer les personnes, les produits, la technologie et les clients acquis dans les processus de la societe mere afin de tirer parti des capacites existantes de la societe mere.

Les perils de la fusion DaimlerChrysler en cours peuvent etre mieux compris dans cette optique. Chrysler avait peu de ressources pouvant etre considerees comme uniques. Son recent succes sur le marche etait enracine dans ses processus, en particulier dans ses processus de conception de produits et d’integration des efforts de ses fournisseurs de sous-systemes. Quelle est la meilleure facon pour Daimler de tirer parti des capacites de Chrysler ? Wall Street fait pression sur la direction pour consolider les deux organisations afin de reduire les couts. Mais si les deux societes sont integrees, les processus memes qui ont fait de Chrysler une acquisition aussi attrayante seront probablement compromis.

La situation rappelle l’acquisition par IBM en 1984 de la societe de telecommunications Rolm. Il n’y avait rien dans le pool de ressources de Rolm qu’IBM ne possedait deja. Ce sont plutot les processus de Rolm pour developper et trouver de nouveaux marches pour les produits PBX qui importaient. Initialement, IBM a reconnu la valeur de la preservation de la culture informelle et non conventionnelle de l’organisation Rolm, qui contrastait fortement avec le style methodique d’IBM. Cependant, en 1987, IBM a mis fin au statut de filiale de Rolm et a decide d’integrer pleinement l’entreprise dans sa propre structure d’entreprise. Les dirigeants d’IBM ont vite compris la folie de cette decision. Lorsqu’ils ont essaye de pousser les ressources de Rolm – ses produits et ses clients – a travers les processus qui avaient ete perfectionnes dans le secteur des gros ordinateurs, l’entreprise Rolm a trebuche. Et il etait impossible pour une societe informatique dont les valeurs avaient ete affutees sur des marges beneficiaires de 18 % de s’enthousiasmer pour des produits aux marges beneficiaires bien inferieures. L’integration de Rolm par IBM a detruit la source meme de la valeur initiale de l’accord. DaimlerChrysler, s’inclinant devant le roulement de tambour de la communaute des investisseurs pour des economies d’efficacite, se tient maintenant au bord du meme precipice. Souvent, semble-t-il, les analystes financiers ont une meilleure intuition de la valeur des ressources que de la valeur des processus.

En revanche, le processus d’acquisition de Cisco Systems a bien fonctionne car, dirions-nous, il a maintenu les ressources, les processus et les valeurs dans la bonne perspective. Entre 1993 et ​​1997, elle a principalement acquis de petites entreprises de moins de deux ans, des organisations en phase de demarrage dont la valeur marchande reposait principalement sur leurs ressources, en particulier leurs ingenieurs et leurs produits. Cisco a integre ces ressources dans ses propres processus efficaces de developpement, de logistique, de fabrication et de marketing et a jete tous les processus et valeurs naissants associes aux acquisitions parce que ce n’etait pas ce pour quoi il avait paye. A quelques reprises, lorsque la societe a acquis une organisation plus grande et plus mature, notamment son acquisition de StrataCom en 1996, Cisco n’a pas integre. 

Les gestionnaires dont les organisations sont confrontees au changement doivent d’abord determiner s’ils disposent des ressources necessaires pour reussir. Ils doivent ensuite poser une question distincte: l’organisation dispose-t-elle des processus et des valeurs dont elle a besoin pour reussir dans cette nouvelle situation ? Poser cette deuxieme question n’est pas aussi instinctif pour la plupart des managers car les processus par lesquels le travail est effectue et les valeurs par lesquelles les employes prennent leurs decisions les ont bien servis dans le passe. Ce que nous esperons que ce cadre introduira dans la reflexion des gestionnaires, c’est l’idee que les capacites memes qui rendent leurs organisations efficaces definissent egalement leurs handicaps. A cet egard, un peu de temps passe a chercher des reponses honnetes aux questions suivantes sera tres payant : Les processus par lesquels le travail est habituellement effectue dans l’organisation sont-ils adaptes a ce nouveau probleme? Et les valeurs de l’organisation feront-elles en sorte que cette initiative obtienne une priorite elevee ou languisse?

Si les reponses a ces questions sont non, ce n’est pas grave. Comprendre un probleme est l’etape la plus cruciale pour le resoudre. Un vou pieux a propos de ces problemes peut placer les equipes qui doivent innover sur une voie semee d’obstacles, de doutes et de frustration. La raison pour laquelle l’innovation semble souvent si difficile pour les entreprises etablies est qu’elles emploient des personnes hautement competentes et les font ensuite travailler au sein de structures organisationnelles dont les processus et les valeurs n’ont pas ete concus pour la tache a accomplir. Veiller a ce que des personnes competentes soient integrees dans des organisations competentes est une responsabilite majeure de la direction a une epoque de transformation comme la notre.