Nous n’avons jamais toutes les informations pour prendre des decisions eclairees. Il est donc preferable de prendre une decision provisoire (sur la base de ce que nous savons jusqu’a present) au lieu d’attendre que les informations correctes se presentent. C’est le premier pas.
La deuxieme etape consiste a recueillir des donnees pour refuter cette hypothese et eviter les biais de confirmation. Bien que ce cadre puisse fonctionner dans les decisions personnelles, il peut ne pas fonctionner aussi bien en groupe. Suivre ce principe necessite une forte discipline personnelle, mais lorsque la dynamique de groupe entre en jeu, les autres membres peuvent ne pas etre aussi diligents qu’un individu. Dans les paragraphes suivants, je discute de quelques facons d’attaquer ce probleme.
Au milieu des annees 80, le futuriste et entrepreneur Paul Saffo a developpe un mantra qui s’est propage a travers la Silicon Valley dans de nombreuses cultures d’entreprise : des opinions fortes faiblement defendues . Le dicton visait a lutter contre un probleme assez courant dans les startups : l’indecision et la paralysie qui vient de l’incertitude et de l’ambiguite.
« J’ai decouvert que le moyen le plus rapide d’obtenir des previsions efficaces passe souvent par une sequence de mauvaises previsions. Au lieu de retenir mon jugement jusqu’a ce qu’une recherche exhaustive de donnees soit terminee, je vais me forcer a faire une prevision provisoire basee sur les informations disponibles, puis a la dechirer systematiquement, en utilisant les connaissances acquises pour guider ma recherche d’indicateurs et d’informations supplementaires. Repetez le processus plusieurs fois, et il est surprenant de voir a quelle vitesse on peut arriver a une prevision utile », a ecrit Saffo.
En d’autres termes, nous devrions permettre a notre jugement d’arriver a une conclusion provisoire, aussi imparfaite soit-elle. C’est la partie « opinion forte ». Mais nous devons egalement nous engager dans un doute creatif, penser aux paris et rechercher des indicateurs qui peuvent pointer vers une direction differente. Nous devrions laisser notre intuition nous guider vers une conclusion differente si les nouvelles preuves le disent. C’est la partie « faiblement tenue ». Selon Saffo, si nous le faisons suffisamment de fois, nous serons en mesure d’atteindre un resultat utile grace a une sequence de conclusions erronees.
Jusqu’ici tout va bien. Mais un probleme se pose lorsque le « patron » a une opinion bien arretee. Peu importe a quel point leur opinion est faible, il faut une quantite demesuree de conviction et de jugeote pour contester cela.
Mais, c’est resoluble. Tant qu’il existe de bons protocoles pour contester l’opinion de quelqu’un de maniere civilisee, cela est realisable. Le vrai probleme, c’est quand ce principe est detourne pour la commodite des conneries – des gens qui aiment avoir des opinions a haute voix encore et encore sans aucune reconnaissance que leurs declarations ne sont pas fondees, ou peut-etre meme prejudiciables. En d’autres termes, les « atouts ».
Par exemple, le plus grand atout de tous, le grand Donald Trump soutenait « fermement » que Barack Obama n’etait pas ne en Amerique, que la legitimite de sa presidence etait une imposture. Cela a force le gouvernement Obama de l’epoque. pour se procurer son certificat de naissance a Hawai et le mettre a la vue du public. Trump n’a pas recule jusque-la.
Vous voyez, le probleme est que les atouts ont tendance a transformer des opinions fortes faiblement tenues en opinions fortes supposees vraies jusqu’a ce que vous prouviez le contraire . Ils ont une opinion bien arretee (basee sur rien) mais ils chargent les autres de prouver qu’ils ont tort. Au lieu d’utiliser ce principe, ils en abusent.
Donald Trump est peut-etre le cas le plus evident (et le plus odieux), mais les atouts se cachent partout – dans les equipes, les reunions, les discussions, etc. Ce ne sont peut-etre pas des atouts a plein temps. Ils ne sont meme pas mechants. Ce ne sont que des gens egoistes qui veulent influencer le groupe vers leur propre programme. La plupart du temps, ils ne le font meme pas consciemment. Je veux dire, avouons-le, personne n’aimerait avoir une opinion bien arretee pour ensuite la voir rabaissee par quelqu’un d’autre. C’est contre la nature humaine.
Il y a toujours une personne astucieuse dans une reunion qui peut exposer son cas avec une certitude absolue et mettre fin a toute discussion ulterieure. D’autres supposent que cette personne sait mieux ou ne veulent pas s’exposer et risquer la critique. Cela est particulierement vrai si la personne en question est superieure dans la hierarchie ou s’il existe une sorte de difference de pouvoir dans le groupe.
Nous ne pouvons pas faire grand-chose contre les atouts en politique. A leur decharge, ils doivent avoir des opinions bien arretees pour obtenir le soutien de la foule. Si un dirigeant affirme que ses chances de lutter contre un virus ne sont que de 80 %, il se peut qu’il ne remporte pas les prochaines elections.
Mais dans un cadre beaucoup plus petit – comme dans un groupe – il y a certaines mesures que nous pouvons prendre pour concevoir un processus qui garantit que les voix sont entendues et que les opinions fortes sont faiblement tenues pour de vrai. Et la premiere etape du processus est de connaitre la force de son opinion.
Mais lorsqu’on lui a demande a quel point quelqu’un etait sur de quelque chose que le regrette et grand Amos Tversky avait l’habitude de plaisanter en disant que le cerveau humain retombe a « oui je crois cela, non je ne crois pas cela, et peut-etre » – un simple reglage a trois cadrans par defaut. Mais une prise de decision judicieuse – en particulier dans les groupes – necessite plus de nuances et, faute de meilleur mot, plus de cadrans.
Permettez-moi d’illustrer cela par un exemple pour expliquer la gravite du probleme. A la fin des annees 40, le gouvernement communiste de Yougoslavie s’est separe de l’Union sovietique, faisant craindre que les Sovietiques ne l’envahissent. Les Etats-Unis ont publie un rapport (le National Intelligence Estimate ou NIE) base sur leur analyse. « Bien qu’il soit impossible de determiner quelle ligne de conduite le Kremlin est susceptible d’adopter », a-t-il conclu, « nous pensons que l’etendue des preparatifs militaires et de propagande en Europe de l’Est indique qu’une attaque contre la Yougoslavie en 1951 devrait etre consideree comme une possibilite serieuse. ”
Selon la plupart des normes, c’est un langage clair et significatif. Une « possibilite serieuse » indique une forte probabilite d’attaque. Personne n’a suggere le contraire lorsque le rapport a ete lu par de hauts responsables aux Etats-Unis.
Mais il a ete decouvert plus tard que par « possibilite serieuse », le rapport suggerait en fait que « les chances etaient d’environ 65 contre 35 en faveur d’une attaque ». Fait interessant, les analystes qui ont redige le rapport avaient eux-memes differentes interpretations de la phrase. Lorsqu’on leur a demande, l’un d’eux a dit que cela signifiait une probabilite d’environ 80 a 20 (ou quatre fois plus probable qu’improbable) qu’il y aurait une invasion, tandis qu’un autre pensait que cela signifiait une probabilite de 20 a 80 – exactement le contraire. D’autres reponses ont ete eparpillees entre ces extremes, bien que tous aient redige le rapport ensemble.
Cela a terrasse Sherman Kent, qui a dirige le rapport NIE. Vous voyez, quelque chose qui est « possible » a une probabilite allant de presque zero a presque 100 %, mais ce n’est pas utile. Kent a suggere que nous devrions reduire la fourchette de nos estimations afin de mieux communiquer nos previsions. De plus, nous devons egalement attribuer une valeur numerique a nos estimations, afin d’eviter toute ambiguite.
Des mots comme « possibilite serieuse » suggerent la meme chose que ces chiffres. La seule vraie difference etant que les nombres le rendent explicite, reduisant ainsi le risque de confusion. Bingo! Sherman Kent est souvent decrit comme le pere de l’analyse du renseignement, et non sans raison.
Maintenant, comment pouvons-nous traduire cela dans un environnement de bureau ? Premierement, si nous enoncons notre opinion forte comme un jugement de probabilite, nous sommes obliges de calibrer la force de notre opinion. En d’autres termes, nous sommes obliges d’abandonner le cadran « oui, non, peut-etre » dans notre tete.
De plus, en definissant nos previsions/conclusions/opinions/predictions comme un pari, nous avons soudainement la peau dans le jeu et sommes motives pour bien faire les choses des le debut.
Lorsque le patron remplace « il y a de fortes chances que nous puissions augmenter nos revenus en augmentant nos prix » par « je suis sur a 65 % que nous pouvons augmenter nos revenus en augmentant nos prix », les ampoules s’eteignent partout. Desormais, chacun peut examiner les variables impliquees, considerer le cas du point de vue du patron et les peser par rapport a ses propres conclusions.
Si la probabilite semble elevee, la ligne d’enquete se dirige sans effort vers l’exploration des raisons pour lesquelles leur modele mental differe tant et comment les synchroniser. De cette facon, nous pouvons argumenter sur le principe plutot que sur la personne.
Mais beaucoup de gens ont du mal a voir le monde en termes d’estimations et de probabilites. Par exemple, si nous disons que le port d’un masque nous rend 70% moins susceptibles d’infecter accidentellement quelqu’un, ce ne sera pas un argument assez fort pour motiver les gens a changer leur comportement. Pour motiver les gens a changer le statu quo, nous devons eliminer toute incertitude.
Les gens ne comprennent pas les probabilites et il est donc preferable de ne pas les utiliser a moins que cela ne soit absolument necessaire. Dire quelque chose comme « Il y a 75 % de chances que cette entreprise coule, mais donnons-nous a 100 % », n’est pas susceptible de motiver l’equipe.
La verite est que nous aimons les slogans. Nous aimons le drame. La poesie emeut les gens. Nous devons utiliser un langage approprie lorsque nous devons rallier le soutien des gens a une cause. Mais lorsque nous voulons rassembler les gens pour prendre une decision eclairee, enoncer des predictions en termes de probabilite estimee est un moyen plus rapide et plus efficace d’impliquer les gens dans le processus. Parce que quand il s’agit de trouver la verite, mieux vaut etre bookmaker que poete. J’en suis sur a 90%.
